２０年前，张洁因为温州人“求生”的本能，凭借“以血缘筹措资金，以亲缘进行管理”的管理模式，闯出一条“温州模式”的民企发展之路，创造了中国民营企业发展史上的神话。近几年，较多一定规模的温州民企进行产业链升级或行业“合纵连横”做大，但产业链升级后的管理缺失和人文环境落后，行业联合后的效率低下及协调难度增强，无疑都加大了温州民企的不确定性和风险，凸显了温州民企主动治理升级的困境。

　　 随着市场觉醒和国际化进程的加快，温州民企如何成长为跨国公司？如何成功实现管理转型？怎样实现从量的扩张到质的增长转变？我们带着一长串疑问，走进缔造并超越“温州模式”的典型企业——长城电器集团。

　　 实施品牌整合

　　 长城集团公司是一家十分典型的家族型企业，老大叶祥勇、老二叶祥尧、老三叶祥桃、老四叶祥呈四兄弟和堂弟、妹夫一起创业。兄弟之间工作有分有合，配合密切，也都十分努力，因此企业在短短的十几年时间里，实现了超常规的发展，产值、销售额、员工数等同创业初期相比增加了上百倍、上千倍。

　　 如今，企业已经成长为行业航母，过去那种“船小好掉头”的家族式经营管理模式现在已经不那么奏效了，甚至在一定程度上阻碍了企业的发展。２００６年初召开的董事会必定是长城历史上的转折点。一系列决议宣告了长城自我革命的正式开始，“董事会今后只负责管理制订企业目标，不干涉日常生产经营管理”、“家族成员全面退出主要管理岗位，在条件允许的情况下可以慢慢从企业淡出，而转化为投资者的身份”、“监事会要独立运作，负责监督检查”……董事讨论决定，聘任叶祥桃为长城集团有限公司总裁，任期５年，当场签订聘书和年度目标责任书。

　　 企业要做大做强，最关键的就是进行自主品牌文化的树立。品牌文化是一个商业机构最有价值的资产。没有自主品牌，市场再大也是空的，企业将越来越没有立足之地。只有坚持打自己的品牌文化，才能使企业在世界市场打下良好的品牌形象基础，在 经济全球化过程中赢得主动。这一理念已经深深地植入了叶祥桃的心里。

　　 ２００５年１２月，ＣＮＣ商标凭借良好的市场知名度和美誉度获得了中国驰名商标的称号。据美国国际名牌资产评估中心专家预测该品牌无形价值将突破１００亿元。２００６年，ＣＮＣ品牌的３个产品又摘得国家免检产品资格。

　　 “商标的改变说到底只是一个表象，其深层次的原因在于长城电器已经下决心加快形成一种独特的国际化长城品牌文化，包括在相关的愿景和战略规划方面都会相应地有所调整和强化，我的任务就是要努力寻求一种适合自己的管理模式，而重新建立和监管一套新的企业品牌架构体系，则更具实质性的意义。包括改变企业的品牌观念，依据企业未来的发展战略界定企业品牌和专业品牌、事业品牌和产品品牌以及产品品牌之间的关系，从而在整合企业资源的基础上，使国际间资本扩张成为可能，以实现品牌资产价值的最大化。让ＣＮＣ成为中国电气行业里最有价值的顶尖品牌之一。”透过叶祥桃总裁的话语，让人强烈地感受到长城电器加快塑造国际化品牌的坚定信心。

　　 固守电器领域

　　 低压电器产品未来的发展表现为低压电器产品智能化、电子化、组合化、模块化。为了进一步提高自我创新能力，长城电器在技术改造中注重多方面的经济分析和评价。在引进国外或国内先进技术时，侧重于引进“软件”技术的消化吸收，既可以节约资金，又能促进企业技术的快速进步。长城电器在技术改造的时候，采用“蛇脱皮”的办法，做到车间不停电、不停产、逐个调换，边投入、边改造、边产出，目前已收到了可喜的经济效益。

　　 叶祥桃分析，目前，中国现有产品技术指标与国外差距不大，但是质量不稳定，运行可靠性差，因此提高产品可靠性及产品科技附加值不仅是用户的要求，也是企业适应国内外竞争的需要。

　　 经过数年努力，长城电器集团的国际化软、硬件导入了国际规范的管理制度。长城电器集团在温州电器行业首先形成了“三合一”管理体系，并连续通过了ＩＳＯ９００１国际质量体系、ＩＳＯ１４００１环境管理体系和ＯＨＳＡＳＩ８００１职业健康安全管理体系三大国际标准认证。目前长城集团所有已形成批量供货能力的产品全部通过了３Ｃ强制性认证，达到国际标准，各级质量监督抽查合格率达到１００％。一系列的调整，使得长城的整体实力得到了质的提升，成为长城国际化竞争的坚强后盾。

　　 “我们既要巩固和发展现有低压电气产品，更要全力开发高技术含量的新产品，继续扩大市场份额，同时快速进入‘三高’区域，即产品的高电压等级、高容量等级、高质量标准，抢占行业制高点，争取在‘十一五’规划中实现新的超越，让长城电器遍布全世界，服务全世界。”对于长城发展的宏伟前景，叶祥桃满怀信心。