家电连锁零售双巨头争霸 苏宁向后转

    借助先进的信息系统平台，苏宁实现了运营模式的创新，其中最核心的是，将原来分散的物流配送中心，逐步按照区域整合为大的配送中心，相应的管理架构也由分散型转变为集中型。

    以往苏宁在每个市场区域的每个城市都配备有各自的后台系统，麻雀虽小却五脏俱全。比如在南京区域，常州、扬州、泰州等地均拥有自身的一套服务体系，现在苏宁将这些地方的后台服务体系取消，统一由南京的物流体系替代，加强了集中式的管理。这样，一方面，由于区域总库存的数量远大于各城市小库库存，存货的相对提高降低了缺货对销售的影响，另一方面，由于后台体系的削减，成本也大大降低。

    苏宁已上线的SAP信息系统虽然并不能短时期内刺激业绩增长，但通过整合产业链，可以降低产业链各环节的运营成本；通过对消费行为定量分析，提高适销商品率，降低滞销率等手段，提升整个产业链的盈利水平，并获取相应的利润份额。这对苏宁的长期发展有着非常积极的影响。

    系统上线前后的数据对比也很有说服力。“2005年之前我们每年增加员工上万人，而2006年只增加了1,000人，同时店面还增加了150个，管理人员还减少了，劳动强度并没有增加很多。这说明资源整合发挥了效果。”孙为民指出，这是结构性的变化。

    孙为民感到，苏宁扩张的能力已比过去强很多，尤其是去年4月新系统切换之后，店面扩张以及后台管理更为容易。现在苏宁能够跨地区跨平台进行管理、实现异地远程实时监控、业务托管等，就是因为新的系统很好地支持了苏宁在北京采购、在上海结算、在南京服务等战略调整设想。

    应时而动

    苏宁有一套自己的企业管理思路，这种在市场搏杀中的理念与文化也影响到其IT部署的策略。

    在苏宁看来，购并不是企业发展的唯一之路。孙为民就曾经对记者说，苏宁有实力购并任何国内的竞争对手，但之所以没有付诸实践，是因为苏宁有自己的战略考虑。“在确立自己发展的目标时，一是考虑市场和需求，一是考虑自身资源。”

    这样的思维方式反映到IT策略上就是其很好地与企业实际结合和强有力地执行力。苏宁SAP系统一期上线时，公司内部对系统功能、实施时间等有很多不同的意见，孙为民坚持把系统先做起来再说。“要求和目标太多，自己会不知所措。”孙为民认为，很多IT失败案例都是“完美造就的失败”，IT管理应是速度第一。

    IBM业务咨询服务部工商事业群大中华区总经理冯国华对苏宁的执行力感到很惊讶，因为苏宁只要决定去做某件事情会马上去做，有了需求就马上实施，并要马上看到效果。在IBM与苏宁的合作过程中，苏宁的这种风格体现的非常明显。

    在建立“同事+同志”的合作基础上，苏宁与IBM合作的“蓝深计划”目前已在企业资源计划(ERP)系统优化、数据挖掘分析、企业服务导向架构(SOA)平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等项目上全面铺开合作。合作涉及硬件、软件、咨询等，预计未来五年苏宁将投入3亿用于这个计划。

    在继续保持高速增长的同时投入巨资优化信息系统，苏宁并不仅仅是为了回避风险或短期的利润，而是有非常大的野心。“要成为一个大企业，必须是行业标准的制定者，必须要有核心的竞争能力。”孙为民梦想着通过和IBM的合作，打造这样的行业标准。也许只有到那时候，苏宁才能成为家电连锁零售业的真正强者。