IT经理世界封面报道：国产手机三国志

天宇朗通：从渠道出发

　　快速高效地整合渠道和供应商资源，是天宇朗通在手机市场迅速成长的关键。

　　2006年8月的一个夜晚，比亚迪公司第七事业部总经理舒酉星乘末班飞机从深圳赶到北京。尽管他的客户北京天宇朗通通信设备有限责任公司(简称“天宇朗通”)从四五月份开始销量就一直攀升，但本月出货量轻松突破了80万台实在出乎他的意料。作为天宇朗通手机零部件的策略供应商，他的事业部不得不以最快的速度紧急备货。

　　2003年，手机经销商起家的荣秀丽决定生产手机。之前近10年的时间里，她卖过各种品牌的手机。2006年4月，天宇朗通拿到手机牌照。也就在这一年，天宇朗通年出货量逼近1000万台，成为国产手机市场中的一匹黑马。

　　挣你该挣的钱

　　在这个竞争激烈的市场上，天宇朗通为什么可以成长得如此迅速呢?荣秀丽手里没有强势的品牌，没有生产手机的制造业管理经验，有的是10多年手机经销商生涯中积累下的渠道资源。如今作为手机生产商，天宇朗通首先要做好的是理顺价值链分配体系，好让渠道能够高效运转。

　　天宇朗通有个惯例，各个大区的总监定期聚在一起，把各自市场的情况反馈上来，互相探讨、学习，形成共识，然后再往下推广，目的就是上下目标一致，干起活来不至于阳奉阴违。2006年年末，10个大区总监开会，最后得出一个结论：“跟诺基亚比，我们这才哪到哪啊，老老实实吧，路还远着呢。”“要让中国成千上万的店卖你的货，需要一个很好的价值链分配体系，管理基数这么庞大的东西，绝非一日之功。有谁能走过去，像太阳一样，让向日葵全朝一个方向转，只有诺基亚，所有的店都说‘开店不卖诺基亚，不称其为开店。’”荣秀丽说。

　　但话说回来，在国内市场，手机的销售模式的确没有范本可学。诺基亚和摩托罗拉在中国的营销出现了瓶颈，国产手机企业还没有达到人家那样的份额，也遇到了瓶颈。所有品牌现在面临的问题就是怎样长期、稳定可持续地提高渠道的效率。

　　从北京通州起家的天宇朗通最重要的市场在三四级城市，拥有几百家代理商，几百家直供店，另外还有县代、大省代、半国代等等。把乡镇级市场高效覆盖是2007年荣秀丽的重要目标。春节刚过，天宇朗通针对经销商的培训又开始了，这次培训的主题是“追求卓越，回归自然”。产品一定要做得好，这叫追求卓越;所有生意最根本的就是价值链的分配，谁起的作用大，谁就应该拿的多，这叫回归自然。荣秀丽向分销商传达的一个重要理念是：分销是决定手机成败的一个重要的参与要素，但它并不能决定生死。

　　“我不会跟渠道说跟我干活能拿到多少钱，而是告诉他们渠道在这个过程中价值有多大，他就应该拿多少钱。让他认识到往下分货的渠道不是最关键的，关键的是最终卖货的那一个，他才应该是利益所得者，是我们的客户，就这么简单!”在荣秀丽看来，只有让代理商理解和接受这个道理，才能让渠道向下有效延伸。

　　“很多人说我们卖得便宜，但我们有合理的利润率，卖的低是成本控制的比较好。我不追求暴利，也不想一鸣惊人，该我挣的我就挣，这就是我做人处世的原则。同样，对我的合作伙伴也是这样。”荣秀丽说得非常坦率。

　　荣秀丽组织这样的培训，很重要的目的是要渠道商清楚自己的定位，不要以为自己能主宰手机市场，厂家没戏渠道也没戏。“很多人说我是代理商，所以赚的钱多。我们告诉他，他不是代理商，是挑担的货郎，挑着担子下乡就行了，挑着担子转一圈回来，送出300台回来挣10块钱，就够了;你挣的是辛苦钱，是服务的费用，你有附加值就多挣，没有的话老想着坑一把骗一把不是长线。我告诉县里的人，他是你的渠道商，任务就是把货以最快的速度送到你的手里，只能挣你这么多钱，不能多挣。”

　　荣秀丽看重零售店，这里是销售终端，一台台地卖手机，付出的多自然挣的就应该多。分销商如果想要挣得比零售店多，就是价值的不正当分配。所以她要分销商想清楚自己的位置，回归自己的价值，扮演什么角色，付出多少劳动，就该得多少钱，这是利润的合理分配，就是“回归自然”。

　　荣秀丽用这套理论给跟自己合作了10多年的铁杆代理商洗脑。在这些代理商看来，荣秀丽说的不无道理，这么多年的合作证明人家让怎么干就怎么干，也没吃亏，就接着干吧。“商家都是讲理的，他觉得你说的做的都一致的话，就会跟你站在一条战线上。”一旦每个人都站对自己的位置，该跑的人赶快跑，该送的人赶快送，该卖的人努力卖，该挣多少钱就挣多少钱，这就是效率。

　　“要是每个人都勾心斗角，想着黑你一把，活少干点，钱多挣点，怎么也高效不了。”荣秀丽说。对于如何调理好渠道，她很有经验。

　　前5法则

　　卖了那么多年的手机，荣秀丽一直认为手机制造业比较“恐怖”。富士康为手机企业代工，只要从它那里采购除主板之外的所有零部件，代工就算是附加的赠送条件。荣秀丽知道自己永远做不过富士康，最好的策略是利用自己多年手机销售中累积的经验和资源，做品牌营销，把生产制造外包出去。国内有些同行动辄就开建上千万产能的生产基地，她坚决不干。

　　要做好品牌，还要练好基本功。这有几个很重要的指标：手机的稳定性、直通率、三个月和一年返修率。质量好不好的关键看手机上市一年之内返修率，诺基亚的整体返修率只有5%~7%，现在国产手机都是百分之十几，把这个数字降到7%~8%就是基本功。

　　“把产品做得像诺基亚那么好。”荣秀丽把这个目标明确告知供应商、合作伙伴、公司的研发、生产和售后检测的人员。“我觉得自己没水平控制供应商，所以我选择供应商要么是全球前5位，要么就是全国前5位的”。荣秀丽选择供应商把服务和质量放在一起衡量。“三星的FLASH每个价格2.8、2.9元，而我们用的是SPENSION的，它的价格是3.1元，要贵一些，但它在这方面全球第一!价格不是决定性的考虑因素。”

　　这样做出来的产品成本不便宜，天宇还要有钱可赚，荣秀丽的策略就是努力打造自己的核心策略供应商。“我们选择策略供应

　　商标准很高，同时也承诺要在他们的客户排行榜上进到前5，做不到的话我们自己就滚蛋。只有这样，才能保证稳定的货源，保证很好的价格政策和合理的技术支持。”荣秀丽认为，供应商要的是足够订单量、良好的回款和相对准确的生产计划，而她要的是好价格、好品质、好服务。

　　天宇在很多供应商的客户名单中都排名前三，在东芝排名第一，在联发科排名第一，在IFD也是排名第一。去年年中的时候，荣秀丽还拍着桌子大骂联发科，到了2006年年末，天宇朗通已经是联发科最大的客户。“我选择前5，价格稍高一些，但我在他的客户名单中排名靠前，可以拿到好的价格和服务。”荣秀丽说。

　　在供应商的眼中，天宇朗通的策略既不是低端低成本，也不冒险走高端高成本，显得老老实实、稳稳当当，是一种长期的策略合作伙伴。荣秀丽经常跟他们开玩笑说：“原来做代理的时候，我们还只是少数几家手机品牌的代理，现在成了许多家供应商的代理商!跟这家是策略伙伴，跟那家也是，每家都跟我谈任务量是多少，我回家给他们做配套。”

　　这也许就是荣秀丽目前给天宇朗通的定位，把能够找到的好的软件和硬件以最低的成本和最高的效率集成在一起，找准市场的需求，用最快的速度切入市场。

　　成为国内知名二流企业

　　在整合了渠道和供应商资源之后，天宇朗通需要提升自己的品牌。什么是品牌?荣秀丽的回答很简单，品牌不是知名度，而是忠诚度。“靠的是用完我的手机，喜欢它，把它推荐给朋友、家人，再由他们推荐给周围的人，品牌就是这样一点一滴地建立起来的。”在她看来，品牌这个东西是时间的积累，没有什么可投机的。

　　天宇的广告做得很少，一直保持着一种低调的姿态。多年的手机经销商经历让荣秀丽对来自客户和渠道的信息最为敏感，她不愿意把钱拿来用在铺天盖地的广告宣传上。“如果人们真的在用这个产品，你随便打一点广告，他马上就说，这个鬼东西不就是我手里拿的这玩意儿吗!这才叫品牌!”荣秀丽不急，但她手下的人开始有点着急了，市场经理觉得产品的出货量这么大了，应该打点广告做一些品牌宣传，但荣秀丽的回答干脆利索：“谁让你穿上鞋了，大家还都是泥腿子呢!你以为你是谁啊?即便是年销售量1000万台，也只不过是三星的1/10，你根本没有规模!”

　　2006年年末，天宇朗通内部员工给公司明确了新的定位：“我们是一个标准的三流企业，国产二线品牌，还没过雪山的泥腿子，2007年努力干一年，争取成为国内知名的二流企业。”与那些有着豪言壮语的企业相比，这个定位朴实的有点好笑。荣秀丽觉得品牌和文化要慢慢积淀，不能有一点急功近利。做品牌就像熬一锅好汤，一定要熬够了时辰才行。