“宁可走慢一两步，不能走错半步。”
2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，唐氏兄弟、顾雏军、张海尚被业界看作是打通实业与资本二脉的传奇人物。
在喧嚣的外界环境影响下，无论何享健本人还是整个集团，已不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业。当时，美的集团正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。美的先吞下云南、湖南等地的客车企业，跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。
对于那段时期，何享健回忆说：“头脑热起来是因为我们那个阶段经营很好，环境也热衷于并购、走多元化。一个企业，一个人，在好的环境下容易出事，容易乱来，容易忘乎所以。但是很快，别人的失败让我意识到，我们的管理、资源、人才根本支撑不了这样的扩张。我很快冷静下来了。”
2004年下半年，随着宏观调控的到来，敏感的何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。除了客车以外，所有的投资项目的洽谈全部停止，而且是在未来的两年内都不要再谈，也不要接触。在这之后，不乏有广西、湖北的一些项目找到美的，当地政府均表示将免费提供土地等资源，被美的一概拒绝。就连对家电项目的投资，审查也十分严格。
他甚至拒绝了看起来可以在一夜之间变成全球白色家电业主导者的机会。2004年，业界传出海尔有意收购美国第三大家电巨头美泰克的消息。而一件不为外界所知的事情是，美泰克在公开出售前首先找到了美的。当时，美的已经收购了美泰克在中国的合资企业荣事达，美泰克找到美的集团负责战略的副总裁表示，希望把自己的资产出售给美的。与此同时，海外的一些投资机构也找到美的提出，如果美的有收购意愿，他们将拿出90%的资金，美的自己只需要掏10%。何享健给下属的意见是：“可以接触一下，看看怎么回事。但实在讲，送给我，我都不要。”
“我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲的企业到中国来收购，90%都是失败的。它们是世界500强，拥有很强的资本实力、成熟的管控体系和流程手段，来中国都搞不定。我们去收购美国、欧洲的大企业就如同一个第三世界小国民营企业来中国收购一个大型国企，你服气吗？他能搞定吗？”何享健自问自答。按照何享健的想法，美的“宁可走慢一两步，不能走错半步。”
在这之后的两年里，美的的投资战线全面收缩，2005年微波炉事业部尚未实现盈利，为扭转亏损局面，该事业部提出投资极具增长潜力的电烤箱项目。美的集团以资源过于分散，两个项目可能都会亏损为由，予以否决。“没有一个企业因为发展速度慢一点会倒闭，只有太急、高速增长时，控制不住风险，企业才会出问题，甚至倒闭。”何享健承认。
2005年结束的时候，回到了正确轨道上的美的又实现了40％的营收增长。但何享健却喜忧参半。在整个集团中，还有一些比较困难的企业，如华凌、微波炉、热水器、厨房电器、客车、房地产以及饮水机等，这些很多都是收购或者新发展的业务。
在一年一度的内部管理工作会议上，何享健这样说道：“2005年是经营非常辛苦的一年，大家都感到很苦、很累。产业整合在加快，原材料涨价、电力紧张、人民币持续升值，家电业整体比较艰难，利润空间越来越小，这些带给我们很多困难……而我们内部却面临这样的情况：组织膨胀、架构庞大、人员臃肿、费用高居不下。我最近统计过，整个集团管理人员约１万人，一年差不多需要15亿－20亿元来养这１万人。2005年全集团出国人员1600多人次，同比增加20％，光出国费用就差不多一个亿！……根据目前的环境，小的经营主体根本没法生存，光销售费用就承担不了。管理流程、组织结构缺乏垂直整合……”
何享健的焦虑也正是执掌美的集团各事业部的核心经理人团队的烦恼。今年40岁的方洪波是执掌美的最大的二级平台——美的制冷家电集团（包括家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机四大事业部）的少帅，同时也是上市公司美的电器的总裁。在美的1000亿元收入的目标中，美的制冷家电集团要贡献500亿元，实现利润30亿元。
何享健问方洪波实现目标有无困难。方洪波直言相对：“要实现目标并不是什么难事。但是我们要思考用什么东西去支撑这一个大厦，最起码得找这么四五根柱子，然后找什么东西去夯实它，来支撑这1000个亿的大企业，否则你上去也会掉下来。”
除了1000亿，已过花甲之年的何享健也不得不为自己的接班人问题殚精竭虑。每次见到行业内的一些老朋友，他们都会关切地问同一个问题：“怎么样？儿子到底回不回来？”。何享健笑笑，还是同一句话回答：“再看看，回来也不见得就是好事”。多年的好友觉到，老何的内心可能一开始很希望能够子承父业，但慢慢地就觉得不一定这就是最好的方案。那么，什么又是最好的方案呢？
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