何享健：用资本解放美的

    “集团军”和美的控股

    2006年初，美的集团聘请国际咨询机构毕博为其向控股型公司转型设计方案，尽管最终方案迄今仍未出炉。

但何享健的想法已经明确：即美的集团向投资控股主体转型，逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时，将展开相关多元化投资，如可能会进入船用、火车用空调等工业电器领域，同时也不排除进入非电器领域的可能。

    变革的一方面是美的集团的权力“弱化”，三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台；而另一方面，则是制冷（白色大家电）和日用电器（小家电）两个二级平台的“强化”。2007年上半年，美的新的组织运营模式初显轮廓。“集团层面会进一步剥离自己在经营方面的功能，把更多的权力向二级平台下放。二级平台则要进行收权，把原来分散在各个事业部层面的研发、营销的职能集中起来，设立公共平台。未来的二级平台要以集团军的姿态去作战，在制冷和日用家电两个平台内部先实现资源的共享和事业部制之间的协同。”美的集团负责战略规划的董事、副总裁栗建伟说道。

    此举在美的内部被视为打破运行十年之久的事业部制的重要信号，这个制度曾被业界视为“美的法宝”。 多年来为美的提供咨询服务的北京和君营销顾问有限公司董事长程绍珊形象地指出：“美的过去是让每一匹马跑得最快，单个事业部做到30亿、50亿，整个集团就跨过了100亿、300亿的发展瓶颈。”

    但是，当家电行业的平均增长率已经从过去的30％降低到10%左右，尤其是白色大家电（空调、冰箱、洗衣机等）的增长率只有4%-5％，这种“赛马机制”某种意义上已经成为企业发展的阻碍。“现在的问题是如何让美的这辆马车跑得最快，这需要各部门的协同。”程绍珊指出。

    而在美的，事业部之间如今沟通很难。参加一次广交会要用几个月的时间去准备，光协调就要开十几次、二十次的会议。白色大家电与小家电两个二级平台的割裂感更强。“美的的文化虽然没有像有的企业诸侯割据那么厉害，但也存在很大的问题。在美的，几乎每个事业部都有自己的亚文化，很突出，很强势，核心的集团文化被淡化，两个二级集团之间甚至难以进行人员的互换。”方洪波坦言。一个比较极端的例子是，为了让一家实力雄厚的经销商100%为自己服务，美的的一个事业部会要求对方不再经销其他产品，即使同是美的品牌旗下的其他产品也不可以。

   美的集团战略部曾经测算了一下，只要每年保持18％的平均增长速度，集团到2010年实现1000亿的营收并不困难。但他们给何享健指出：美的现在的问题不是解决如何发展，而是要解决如何持续发展的问题。换句话说，就是要控制发展，“下边事业部发展的积极性过高了。”

    作为美的事业部制的缔造者，何享健面临着对自我的否定，近两年，他也曾在企业内部的多个场合提出：“1997年的事业部制某种程度上已经成为现在的包袱，我们一定要甩掉这个包袱。过去的美的是30个亿，现在是500个亿。主体多、环节多，资源分散，投入重复，个别单位太强势，各自为政，互不认同，很难协调。要进一步调整组织结构和经营结构。”

    美的究竟如何去变？何享健与他的职业经理人们进行过反复讨论、论证。一次，他问方洪波：“你认为把事业部制打破，行不行？”方洪波说：“我觉得可以。”他提出了以产品事业部＋区域事业部的组织模式。“美的的事业部制是法宝，我们不能丢，而且短期内也难以完全打破既成格局。但可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部，来推进美的集团的国际化，所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。”方洪波说。

    但他的观点当即遭到一些事业部负责人的反对：“这样做不行。我的事业部会和区域事业部扯皮，责权不清。”方洪波反问：“那在你的事业部内部有没有产、研、销的扯皮？”对方说：“有，但我能协调。”方随即说：“为什么在你的事业部里就能够协调，在别的地方就协调不了呢?”

    类似的情况当年在联想也出现过。杨元庆领导的联想电脑和郭为领导的联想分销业务，也存在互相打仗，争夺资源的情况。而柳传志的做法是将分销业务分拆出来，单独上市。

    2006年以后，资本市场的繁荣给了何享健腾挪重组的空间。在美的电器之后，何享健计划让美的旗下二级集团的每一块盈利业务都实现上市。但究竟是分别打造一个个独立的融资平台还是将它们注入美的电器（000527.SZ），实现整体上市，何自称“这是我们在整体考虑的问题”。别忘了，2004年底，美的集团通过收购广东本地国企华凌集团，拥有了一家香港上市公司华凌控股（0382,HK），尽管这只股票因为多年亏损，早已跌入不到1港元的“细价股”之列。但在高盛这样的资本高手襄助下，美的集团完全可能使这个壳资源“变废为宝”。

    美的日用家电集团成员之一——美的生活电器制造有限公司总经理黄健就坦言：“美的的小家电产业体系，要成为国际品牌必须要上市，通过拓宽融资渠道来支持小家电进一步的发展。支持小家电体系的转型，转型是需要代价的。”

    当美的集团所有实现盈利的业务全部登陆资本市场，何氏家族所拥有的市值之大和随之而来的想象空间可以想见。何享健可以在合适时候将一部分股份减持变现，或是将资产用于家族关联企业间的股权交易。

    但什么时机将是合适的呢？“关键在于中国有一种更好的外部环境。资本市场成熟，职业经理人成熟，私有产权保护，监管规范。不用老板管企业。而内部环境来讲我自己完全有能力可以解决。”何享健沉思半响，回答道。

    他并不否认将“再次进入投资领域。2004年放弃的，现在可能会捡起来。因为金融环境成熟了。德隆当年失败了，很大程度上和金融环境的低迷有关，而美的现在去做，也许是天时地利人和。”

    重组动作已经在资本市场展开。2007年4月，美的电器将所持有的易方达基金管理有限公司25％的股权以16500万元的价格转让给盈峰集团，相比易方达公司2006年12月31日的净资产仅仅溢价了72.18％。对于此次转让，美的电器表示，上述交易的股权转让收益将给公司当期的经营成果和财务状况带来积极影响。公司将集中资源于发展空调、压缩机及冰洗等优势和核心业务上，进一步提升公司核心业务的竞争优势。

    而盈峰集团的实际控制人正是何剑锋，何享健的独子。盈峰集团成立于2002年4月19日，该公司注册资本为2.9亿元。

    但美的控股注定不会是联想控股的模式。何享健对此已经考虑了很久，他说：“我和柳传志是不同的，柳传志的联想控股公司实际是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家。就是这个概念。”

    内部企业家

    “何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。”一位熟悉何享健风格的业内人士称。在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。

    让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。

    不过在十年前，何享健绝没有这样潇洒。1997年，何享健是美的家用电器公司总经理，当时所有部门都向何享健一人汇报，他每天有看不完的文件，签不完的字。而更为严重的是，当时的家电市场每年都在以30%－50%的速度成长，而美的过于集权的运作方式无法让每个产品跟上市场的发展、释放100%的能量。1996年，美的空调已经从行业前三跌落至第七名，1997年美的的经营性利润仅仅来自一些投资收益，市场上甚至有了科龙收购美的的传闻。

    此后，何享健提出“拆散火车头，打造联合舰队”，相继成立以空调、电扇、电饭煲等产品为核心的事业部。何享健对事业部总经理的放权之大让人瞠目，他们不仅拥有所负责产品的研发、采购、生产、销售等环节的全部权力，而且拥有一部分财权。比如，在产能扩张方面，一个总经理可以拥有几千万元的投资审批权。起初一些经理人觉得数目过大，经常去找何享健请示，何享健回答说，这在你的权限范围内，你自己决定吧。何享健不仅自己如此，他要求事业部经理、二级平台的总裁同样要有解放自己的意识。在制冷集团，家用空调、中央空调、冰箱、洗衣机的事业部经理很少去找方洪波签字，每年需要他们直接审批的项目也逐渐从过去的200项减少到几十项。

    一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事在于“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。

    “美的的经理人在行业里是最威风的，它们二级集团的总裁身价至少在千万量级以上，事业部层面的则不低于百万级。他们活得更像老板一样，而不是在给别人打工。”一位与美的内部人士接触颇多的原格兰仕副总裁说道。40岁的方洪波、49岁的张河川（美的日用家电集团总裁）、周正芳（电扇事业部总经理）、黄健（生活电器有限公司总经理）、李东来（家用空调事业部总经理）等等，他们在美的有着共同的经历，20多岁加入美的，30岁上下担纲事业部，麾下产品每年创造着数十亿、上百亿的营收。

    但何享健也意识到，纯粹的奖金激励过于注重短期绩效，导致了部分经理人为了眼前目标而牺牲企业长期发展的后劲。股权分置改革后，他决定进一步打造美的的“金手铐”。

    在引入高盛的同时，美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案，授予高管5000万份股票期权，占总股本的7.93%，行权价格仅为10.80元。该方案行权条件和方法规定：如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15%，而且加权平均净资产收益率不小于12%，则授权日第二年，即2008年初行权20%，授权日第三年行权40%，第四年行权40% 。股权激励的对象完全是职业经理人，并不包括何氏家族成员。这被认为A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案。

    美的电器期权方案的推出对于美的集团的二级平台和事业部很有示范意义。持有期权最多的是方洪波，拥有600万份，此外美的电器下4个事业部正副总经理、财务总监等18个人也是此次期权激励的对象。“期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态，从更长远的视角出发去规划自己的工作。” 美的制冷家电集团家用空调事业部总经理李东来说。

   而何享健的新计划是在美的集团内将职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三部分。通过引入职业经理人管理平衡记分卡，以及系统的培训和激励，打造一个职业经理人梯队。

    如今，何享健只是每天看看各个事业部的财务报表、每周一召集高管开个早茶会，隔段时间带着一批高管“走市场”。他甚至希望自己的角色能更加潇洒，只做大股东，甚至可以不进入董事会，进一步实现股东、董事会、经营者三权分立。“我希望美的能像欧美的大企业那样，经营上即使没有大股东的参与，企业也能健康运作。到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会、经营层全部实现职业化运作。”何享健说。

    这样的安排或许也能让美的接班人的问题不再成为一个问题。早在四五年前，业界就对谁接何享健班的问题有过颇多猜测，有人担心，如果何享健之子何剑锋子承父业、代替何享健入主美的，他很难像其父亲那样成为一群强势经理人的精神领袖，美的很可能会遭遇大动荡。而据了解内情的业内人士称，何剑峰更乐于经营房地产、金融投资，而不太愿意像父亲一样投身到家族生意中。“何老板肯定是要选一个自己信得过的，如果说他儿子不干，他选择接班人应该是一个比较漫长的阶段。今天看你行不行，明天再比来比去。说不定再有五年到八年才考虑接班人也不知道。”

    何享健自己坦言，他希望“集团最后的CEO都是企业家经理人。家族就是一个股东。”这意味着，未来家族传承的可能只是其持有的股权，而非经营权，支撑美的未来的是一套完善的制度体系和优秀的经理人团队，而非家族内外的某一个人。

    跟随何享健几十年的方洪波知道老板是个现实主义者：“他是在矛盾中前行的，他的放与收，信任还是怀疑等等一系列情况，他自己到底是进还是退，他都在平衡。他现在基本上是做到像抓一只鸟一样，不能把它抓死，更不能让它飞走，他就是在这样的情况下前行。”

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