松下社长津贺一宏：绝不容许连亏三年

　　问：在连续两年出现巨额亏损的严峻形势下，您为何决定接受在CES上发表主题演讲的邀请?

　　答：本公司的业绩的确不好，正处在转折点上，但反言之，我觉得这是向公司内外展示松下在重新思考应该走向何方?我们都有哪些基因?如何发挥优势?等问题的好机会。在美国用户眼中，松下只是一家单纯的电视企业，如今饱受电视业务之苦。首先，我希望传递我们真正的形象。对内对外都是一样。我们一直觉得自己是家电企业，但实际情况并非如此。家电的比例只占3分之1。在北美甚至跌破了10%。因此，首先要向公司内外准确地传达松下究竟是怎样一家公司这个概念。

　　问：就任社长之后，员工的意识和您本人有没有变化?

　　答：在2012年6月就任社长之前，我很少有机会了解公司的全貌。丰田汽车虽然也是一家大企业，但业务形态基本是汽车，产品比较单一。松下的构造则大不相同。我首先考虑的是如何让难以理解的形态变得简单易懂。从松下整体的宏观形态与各个业务的微观形态两个方面出发，使其相互结合。有些业务从微观来看可以盈利，但从整体、宏观来看却是亏损的。我们必须要宏观上强大。若非如此，就没有维系庞大企业规模的必要。首先要缩小总部。业务的主轴将以微观的BU(业务部门)为主体。

　　问：请问业务调整的进展如何?

　　答：详情将在3月的中期计划中发表，就业务而言，现在BU约有50个，我们将把这些业务分成成熟业务、上升业务、稳定业务3种类型进行研究。以数码相机为例。我觉得竞争力是有的，但我们不是从相机起家，营销渠道并不完善。虽说拥有不错的技术，但也有不足之处。在制定计划时，我们将重新审视这些业务的现状。严重亏损已经连续出现了两年，我的底线是不能容许连亏三年。不管是否会以数字的形式出现在中期计划里，我们都在考虑这个问题。虽然筹措资金也是重要的问题，但现在资金运转已经有了眉目，公司存亡不再是最紧迫的问题。对于我们来说，让业务走上良性循环的轨道才是重要任务。

　　问：有机EL电视的商品化有无眉目?

　　答：急于求成是没有意义的。我们在姬路工厂导入了5.5代试制设备。与家用电视用途相比，我们想首先从专业用途起步。电视业务如果成本竞争力不高，发展起来将非常困难。