格兰仕俞尧昌：我们站在巨人肩膀上发展

　　主持人：格兰仕我们认为是一个可以代表中国制造业，中国家电业的发展情况的企业，从一个小厂，发展到世界最大的专业厂，现在又开始做第二个专业，第三个专业。

　　俞尧昌：也是专业化，集成起来的多元化，而是一个同心多元化。

　　主持人：在和格兰仕差不多创业的一些企业，有些是还存在的，但是大部分都消失了。

　　俞尧昌：我们也研究过，人家的教训可能就是我们的肥料。不要什么东西都去尝试，纵观中国很多的企业，特别是家电企业，中国家电企业在各行各业也走在了其他行业的前面。拿科龙来讲，当时如果潘宁不走，今天就可能不是这个局面；华宝、上海的三菱冰箱当时也是很强的，中国的企业都是领导人的变更，这个组织就发生了动荡，最后就跨下来了。

　　我们老梁总和小梁总都提出百年企业，世界品牌的目标，这种组织的变更作为一个企业来讲，组织变更是自然的，一个人不可能可以活500年，必然是有第二梯队，第三梯队，不断的后浪推前浪。所以我们老梁总就问了，西门子老板是谁，我们都讲不出来，花旗老板是谁我也搞不清楚，但是这个企业的生存力是很强。所以他希望办成这么一个企业，他经常讲，我们中国的企业老板的声音要比这个企业的声音还大，他认为这个是不太健康的，尤其是只有一个人声音的时候是更不健康的。

　　山东有个酒厂，过去也很有名，曾经去过中央电视台竞标。这个老总在路途当中出了车祸，这个企业就跨了。如果能用这个眼光来看待中国的家电业，也会感觉中国的家电业生命力其实也不是太强，还有很多的问题没有解决。比如说山东，广东也有一些，老板创办了企业后一把抓在手里，不能放掉，一放掉他的利益就会受到损害。因为其体制问题还没解决。从中国很多企业的情况去看，你设想一下，现在很风光的老板如果离开这个企业，这个企业还可以吗？用这个观点去衡量，你就会发现中国现在风光的企业，你感觉都不会太健康。

　　主持人：就是靠比较合理、先进的制度来管理企业，而不是靠一个很强势的人物来管理企业。

　　俞尧昌：现在很多的企业老板就是神话，比如说山东有的企业，老板就是一个神，这样的话第二梯队也不能上来，这种企业就不是健康的企业，要克服神的影响是不太容易的。

　　主持人：刚才俞总讲了微波炉这块，在空调这块和微波炉是不是有一些不一样的呢？

　　俞尧昌：产业特性不同，但是本质是一样的，我们现在和格力出口数量差不多，也是数一数二的。内销我们这两年走了一些弯路，这个并不是我们组织出了问题，我们引进新技术的过程当中出了问题，这个弯路是中国的所有企业都要走的弯路，格兰仕又走在了前面了。

　　我举一个例子，我搭建一个新的平台，我要引进新的人员，格兰仕是需要人才来创新的，人才创新过程当中，操控不好怎么办？就下台，这个上台和下台产生了组织波动，就影响到局部市场的波动，这个是行业内都知道的。这些对我们未来是一种教训。现在我们公司已经提出各个口必须要有第二梯队、第三梯队。我们系统保障就是长江后浪推前浪。这个问题是中国很多企业都将面临的，不是说有些企业暂时比我们做的好就不存在这个问题，他们有一些核心问题还没有解决。当你这个老板如果不能驾驭这批职业经理人了怎么办？现在老板70岁，你儿子接班，接班过程当中驾驭不了这批职业经理人怎么办？这批职业经理人可能已经形成了一个团队。

　　主持人：格兰仕也是用很小的代价获取了很大的经验。

　　俞尧昌：这个是需要摸索的，我们老梁总和小梁总就是摸索出一条可持续健康发展的组织路线，波音老板是谁，可口可乐的老板是谁……

　　主持人：不用知道他们的老板是谁，只要他们先进的管理经验。

　　俞尧昌：比如说我们现在看美国政府，如果是作为一个大组织的概念，这个组织很怪，产生不了饭桶总统，有一天碰到了饭桶总统，这个总统就会跨。所以我们组织不管大还是小，包括我们部门组织都应该是这样的。说起来很容易，做起来相当困难，我们老梁总和小梁总都是采用信任的方式用人，平台搭建之后，如果进入的人一开始就很高调，能做100分，说到200分，人家就用200分标准去衡量他的时候，他显然是做不到的。所以高调进入的一些人，基本上在格兰仕都是失败的，但是能做到100分说到50分这些低调的人在格兰仕发展是很成功的。