杨东文：创维具有的是“野生的力量”

　　【观点】这三件事情我印象非常深刻，因为我都已经参加过，亲历亲为过。

　　主持人：杨总总结得特别好，总结了创维的发展阶段几个阶段，不光是创维，中国家电企业或者彩电企业，我们说改革开放30年，很多中国企业都是经历同样的过程，从一个产品进入一个行业，一个行业建立一个品牌，在建立品牌的同时，建立一种旗帜。去年去过创维的总部，当时看，这难道是创维的总部吗？说确实是。我看到了一些很简陋的厂房，我见你们的负责人在简陋的二层楼的办公室里。您刚才总结了创维的文化，稳健、专注、内敛、活力，四个要素。一个企业经过市场的狂洗，形成自己初步的风格。创维现在既不姓黄，也不姓别的姓，是姓市，完全是市场化打造出来的。从这块来看，刚才说提到四个主要的性格很到位，从另外一方面来看，创维在20多年，让你印象特别深刻的，您作为亲历者，就是见证人，不是企业熟悉的高层管理者，哪些事情对你印象最深的，能不能举一两件？

　　杨东文：因为我是伴随创维有十个年头，我是1998年加盟创维，我最早是创维中国区的财务总监，从98年到2000年，完成香港上市以后，集团就让我去搞销售，2000年到2003年，中途有两年离开了创维，2005年再次进入创维。对我记忆最深刻的概括起来有三件事情。第一件事情民营企业的发展，融资的渠道非常重要，创维当时是民营企业，在国内没有机会，选择在香港完成投资和上市，现在看来是正确的选择，这是记忆很深刻的事情。因为我98年进入创维，当时做财务总监，就是要完成这件事情。从96年到2000年是高速发展阶段，这个时候我们发现资金是最制约企业继续成长和扩大的瓶颈，我们当时的任务就是要完成上市。当时选择香港，现在看来是比较正确。香港对上市公司的管制、法律各方面都比较完善，比较有经验，对企业这既是上市过程，同时也是脱胎换骨的过程，他就把一个家族企业变成公众公司，更重要的是促使我们被动地或者是主动地要建立现代企业管理机制，也正因为如此，创维打下的基础，当我们后来出现大的风波的时候能够活下来，这就是因为有这个骨架，骨架和流程还在。这是一件事情，香港上市我们花了非常大的精力和时间，当时我是亲身参与者，既花了体力，又花了劳力，而且真正见证了香港的证监管理和西方的证监管理是怎么回事情，对我和创维都是非常关键的事情。

　　第二件事情对我印象比较深刻是2000年到2003年，负责中国彩电国内的方面，这三年应该叫艰难困苦的三年，同时叫创维的飞速发展的三年，因为我原来从幕后做财务工作者跳到全国来管理整个市场的营销。这三年因为整个社会环境发生非常迅速的环境，也是中国环境发生深刻变化的三年，创维在这种背景下，方向、决策还是比较适应社会环境的发展，比如说2000年提出叫第三营销模式的概念，是对营销进行重新的思考，在认真思考方式之下，重新调整我们的营销策略、组织架构、管理流程，引入一些新的或者说我们自己创造的推广方法，这样的话，促使我们这三年迅速地从我们是新进入中国大陆的彩电品牌到2003年已经进入了前三名，迅速进入到行业领头羊的地位，获利也还好。第二件事情就是2000年有两个转折点，一个是上市，一个是营销方面，重新进行体系改革和变革。

　　主持人：您以前做过销售吗？

　　杨东文：以前没有做过。这也是叫赶鸭子上阵。第三件事情给我印象比较深刻，就是2004年黄宏生事件黄老板的事情，这返过来验证香港的监管机制，香港还是在严厉的法律监管之下，出了这么一件黄宏生事件，一个企业，一个老板突然之间出事了，当然是非常重要的事情。当时我已经离开创维，他们就邀请我回来，2005年我又迅速返回创维，在这个时候企业还是危难时期。

　　主持人：您是2005年几月份回来？

　　杨东文：9月份，因为刚开始是调查、取证的说法，真正做出判决是从2006年7月7号。黄宏生事件给我印象非常深刻。我们第一个是要几个核心层的团队如何让这个企业平稳地继续运作下去。还有应对内部管理流程的一些问题。总结起来有几条很重要。第一条一个企业的机制非常重要，如果这个企业没有比较好的管理机制和股架，没有前面这些搭建，这个企业我们看过太多因为老板出事，企业就垮的事情，像德隆也好，科隆也好，健力宝也好，三株口服液等等，创维前面两个事情把它建立比较好的管理机制，当然企业本身也非常健康，健康到我们各项财务指标，各项业务基础都比较好。再一个已经建立了职业经理管理的团队，这个事情总算走过来了。这三件事情我印象非常深刻，因为我都已经参加过，亲历亲为过。